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HR的“痛”,數字化的“通”

時間:2022-05-07

來源:互聯網作者:編輯點擊:

疫情來襲,作為大型企業,該如何實現疫情防控與生產經營的平衡?

這是廣汽集團曾經面臨的一道考題:2020年疫情來勢兇猛,大量車間工人無法到崗,公司面臨停產危機。

這時候,廣汽的人力部門快速做出反應——對整個廣汽豐田公司的員工做了一次系統性的盤點:首先明確了員工的居住位置,能否到崗上班,然后確認這些員工過往接受過的崗位培訓,評估他們所具備的操作技能。有了這兩個數據后,他們迅速得出判斷,可以開啟多少條生產線,能夠啟動多大產能,從而形成疫情期間的生產計劃。

這事聽起來挺簡單,操作時卻極其復雜:廣汽豐田僅車間工人就有超過13000人,如果是由人工評估,工作量巨大。

但廣汽的HR們借助數字化工具,大大優化了流程:廣汽豐田的每一個員工都有這樣一個標簽,記錄他們經歷過多少個崗位,掌握了多少生產工藝,具備了多少業務技能。所以疫情出現后,人力部門能夠快速響應,給出解決方案。

這是不是顛覆了許多人對HR崗位固有的一些認知?

01

人在職場,可能不知道CFO、CIO、CTO、CMO指什么,但肯定知道CEO是什么;可能不知道PR、CR指什么,但多半知道HR指什么。

可HR是個被誤解很深的職業。很多人對HR的認知,也被《歡樂頌》中身為外企HR主管的樊勝美那句話框定——“人力資源固然輕松,可是天花板低,發展有限啊”。

聽到這,很多HR會呵呵一笑:這編劇,絕對是沒做過HR。

在HR社區,有幾個廣為流傳的段子是:

HR有時是壞人huai ren,有時是好人hao ren,很多時候壞人好人都做不成;有時要“害人hai ren”,有時要哄人hong ren,經常是害也害不得,哄也哄不了;有時要招人hire,有時要換人huan ren,有時候招也招不來,換也換不掉。

做招聘的,像孕婦,常有妊娠反應;做薪酬的,像少女,周期性不淡定;做績效的,像剩女,內心善良卻高不可攀;做培訓的,像爺們,容易迷失自己搞不清取向;做員工關系的,像少婦,平易近人卻深不可測;做企業文化的,像蘿莉,天真無邪卻總是事與愿違……

段子背后是情緒:憋屈、煩惱和困頓,是無數夾在Boss和員工之間的HR的共同意緒。

情緒背后是困境:太多HR,困在系統里——嚴格來說,系統前面得加個“舊”字。

02

“你要變革,難;你不變革,也難?!薄澳愀闩嘤柲?業務部門抽不出時間,你不搞培訓呢,又覺得我們總是不去做?!?/p>

在HR行業摸爬滾打了26年的白象集團首席人力資源官朱春紅,曾用“兩難困境”闡述HR們的憋屈、煩惱、困局。

不是所有HR都得面臨這樣的難題,但所有的HR都得面臨各式難題:崗位設計、員工招聘、團隊建設、業務培訓、行政文書、人力審批、日??记?、績效考核、談薪調薪、離職處理……這里面太多工作都涉及具體利益問題,所以藏著太多的暗坑。一不小心,老板批,員工罵,滿頭是包。

在知乎上,互聯網公司HR@綠曼曼感慨:很多人只有在被收下簡歷時對HR有個好印象,之后不管面試沒過還是入職后遭遇不快,都會覺得跟HR有關。

在HR論壇里,有些HR也會拿“背鍋俠”的自嘲來澆心中塊磊:

“人事部”三個字倒過來念,就是“不是人”。

工作難做,容易被罵,侵蝕著許多HR們的職業成就感與自我認同感。

03

都說“職場人的生活,哪有容易二字”,但由于系統版本滯后帶來的HR處境變糟,顯然需要改變。

這里的“系統”,就是體系化網絡,既包括制度上的,也包括技術上。

現實中,很多HR覺得人難處、事難做,跟企業管理的制度與技術沒跟上不無關系——現在明明都是數字化時代與智能化社會了,可許多企業的HR系統還處在“前現代水平”,HR儼如“表哥表姐”式的存在,做什么都得靠跑腿填表,或是靠經驗決策。

招聘,說是走流程,可流程一走半個月都沒走完;考評,關鍵事件法、比較法、平衡記分卡、關鍵績效指標法看起來工具挺多,可工作完成度與質量數據拿不到;薪酬,數據核算全靠Excel和人工手算,發完各種被問“工資是不發錯了”;培訓,只能組織統一線下培訓或使用統一學習系統,被罵“跟業務不對口”是常有的事……

你跟某些企業管理者說什么崗位勝任力模型、員工流失風險模型、AI薪酬預測算法、敏捷化績效管理、靈活化考核工具……他們一臉懵。

有些管理者的思維,依舊停留在ERP企業資源計劃時代。ERP是世界知名咨詢機構Gartner在 MRP II企業制造資源計劃基礎上提出的系統方案,它跳出了傳統企業邊界,著眼于從供應鏈范圍去優化企業資源;功能面也跳出了MRP II適用的制造、供銷、財務,將過程控制接口、數據采集接口、項目管理、金融投資管理、市場信息管理等全都囊括了進來。

在此框架下,HR們的工作也會用到IT工具,也會用到數據,但這些仍帶有“強計劃”特點——畢竟,ERP的典型特點就是:注重先固化再優化再僵化,確保戰略、業務朝著計劃的方向走。

當此之時,HR說的流程把控,強調的是用按計劃行事來減少不確定性;說的分工協作,也是分好工前提下的協作。他們自身只是包攬了一堆事務卻缺乏輔助裝備的執行端機器。

04

在組織自驅動、員工強協作成未來組織形態的當下,在數字化、智慧化成系統版本迭代方向的語境中,嵌入了“ERP基因”的HR工作模式,顯然已不合時宜。

早在2014年,Gartner就發出警告,稱傳統ERP系統正在老化,稱ERP的局限性跟組織形式和業務形態靈活變化的趨勢不合。

到了2019年,Gartner和國內知名數字化管理解決方案提供商金蝶,提出了EBC企業業務能力的概念,也即ERP的進化版本。用公式表達就是:企業業務能力=思維模式×企業實踐×數字化技術。

眼下,“數實融合”已錨定了實體企業轉型的方向,HR工作順應“企業管理從ERP時代轉向EBC時代”的趨勢運用更先進的數字技術、引入更多“數治”能力,也是必答題。

正如中國人民大學教授周禹所說,組織與人的管理數字化有著當今及未來最有生命力和想象力的發展趨勢,尤其是通過云計算、云服務等方式獲得HR智能化的能力,正成為中國企業發展的重要訴求。

從實際情形看,不少企業都是依托SaaS工具推動HR數字化轉型,進而提升了企業組織管理運作與新發展形勢的適配度:

如前文所述的白象集團,在大量員工是殘疾人的情況下,就引入了國內頭部SaaS平臺金蝶的云服務能力,將多個分散的信息系統變為構建一體化的業務平臺,將各個割裂的系統關系變為實現集成化的交互平臺,將薄弱的業務功能變為滿足可擴展的服務平臺,將僵化的技術實現轉換為低代碼的開發平臺。有些商品入庫員只有一只手,能快速復制粘貼完成工作,省心也省力。

就HR工作而言,金蝶人力云專業的人力資源管理核心平臺、社交化的全員自助服務平臺及開放的云端應用,也賦予其HR管理更多數智化底色——借助數字化工具,對于員工包括殘疾員工的考核、服務和保障效率大幅提升。

茅臺的HR數字化轉型之路,同樣頗具標本意義。茅臺下屬分、子公司30多家,員工近4萬人,對應的HR工作原本繁瑣至極:發完工資,人力部門薪酬科一天內有時得接待幾百位員工的薪酬問題咨詢;大規模招工期,光打印數萬名報名者的準考證,人事科十幾個人的招聘小組就得忙活一個星期。但依托金蝶人力云解決方案,茅臺實現了人事、考勤和薪酬業務數據互通,達到了以HR數字化為企業賦能提效的效果。

本質上,包括HR在內的所有業務的數字化轉型,底層邏輯就是一場效率革命,所有轉型都是圍繞連接效率、數據效率以及決策效率展開的。讓HR也上“云”,企業數字化轉型的進展會更順利、效果會更可期。

05

眼下,HR正在被重新定義。

招聘不必只靠人工評估,可以靠大數據+AI支撐的勝任力模型計算崗位匹配度;

績效管理不用靠滯后考核,可以靠項目績效快照和實時績效跟蹤;

薪酬核算無需靠Excel和手算,可以靠數據互通建立與貢獻度、技能值匹配的薪資機制;

培訓不用再“千人一面”,可以借助技術手段實現大規模個性化培訓學習……

HR數字化是企業數字化的應有之義,也是將HR們從繁冗細碎事務中解放出來的必由之路。

只不過,中國人民大學勞動人事學院發布的 《2021中國企業HR數字化轉型成熟度調研報告》顯示:

截至2021年,只有7的企業HR數字化相對成熟,并開始應用人工智能等技術,45的企業仍未開始數字化轉型;

僅有27的企業有HRBP業務部門顧問和HR客戶經理,設置SSCHR標準化服務提供商和COEHR技術專家的比例均較低;

新一代的組織人事、招聘培訓、績效管理等HR職能系統,投入和建設均未達到 20,已經實現部分模塊公有云的企業只占比26……

注:SSC、COE、BP,是現代人力資源管理大師烏爾里希提出的人力資源三支柱。

在此背景下,企業HR數字化轉型,顯然需要HR SaaS領域的新基建。正因如此,針對HR SaaS市場中缺乏可全面應對超大型企業HR轉型全棧性需求的產品問題,金蝶等頭部廠商在靶向發力。它跟其他玩家一起,將目光瞄向了筑牢中國企業HR數字化的技術底座。

IDC曾在2020年預測,未來5年,中國HR SaaS市場將以超過30的速度上漲。這無疑是對企業HR數字化趨勢的前瞻判斷。

另有調研顯示,預計到2025年,全球超過60的中大企業都將投資于云部署的人力資源管理系統,用于企業人力資源管理與人才管理。

06

烏爾里希說過:“HR在這個時代可能是比以往任何時候都更加重要,因為數字化轉型等于文化轉型,更等于人的轉型”。

組織/人的轉型,決定了HR數字化轉型的勢在必行。

對HR群體來說,HR數字化也是他們擺脫舊系統困束的希望。

企業也一樣。這個時代會犒賞能與時俱進的企業——以降本增效的方式,以提升數字戰斗力的路徑。

企業需要做的,或許就是摁下“改變”按鈕,然后,面向數字化,春暖花開。作者:佘宗明

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